Estilos de liderazgo

José Antonio aporta tres textos sobre estilos de liderazgo:

Daniel Goleman – Los estilos del liderazgo

Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales: ¿Qué hacen los mejores líderes?, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos y excelentes líderes fijan la estrategia, motivan al grupo, desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se les pregunta: ¿Qué deben hacer los mejores líderes?, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es muy probable que la respuesta correcta sea unánime: “la principal misión del líder, es conseguir resultados exitosos y positivos”.
Una investigación exhaustiva identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno con su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.
Los directivos, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:

  1. El Estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten “dueños” de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos. El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario – buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?”.
  2. El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.
  3. El Estilo Afiliativo. Si el líder corcitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente pra sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cómo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece más efectiva. Los líderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un líder afiliativo puede eficázmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los líderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicación ó crear mucho más confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamás de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo eficazmente por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón.
  4. El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficáz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.
  5. El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemene no es así, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: “si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo”, El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer su trabajo libremente ó para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da “feedback” sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Y si el líder se ausenta, por algún motivo personal, las personas sienten que: “han perdido el rumbo”, dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo común. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D ó abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro ó antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
  6. El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez “feedback”. Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sería enseñar a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeño laboral es totalmente positivo.
El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un milagro para las personas que lo ejercen. En los últimos años, la investigación ha servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genéticos, sociológicos, y comportamentales que afectan notablemente a los empleados corporativos en el: “desempeño laboral en el puesto”. Nuestra nueva investigación, puede aportar a los líderes una foto clara sobre las características necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser más importante aún, puede a la vez indicarles como adquirirlas.
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder que tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos especiales de liderazgo como un auténtico profesional – utilizando el estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final, serán los resultados.

“Aprender sin pensar es inútil. Pensar sin aprender es peligroso”. Confucio

 

John Withmore – Liderazgo (Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas. Madrid: Paidós 2011)

El verdadero desarrollo del liderazgo, en mi opinión y según mi libro, no tiene que ver ni con lo intelectual ni con lo académico; tampoco se basa en el conocimiento ni en la técnica, porque todo eso procede del exterior de la persona. El mejor coaching, el juego interior, trata de eliminar los obstáculos internos y de aprovechar el banco de riqueza oculta en todos los seres humanos. No se trata de adquirir más conocimientos de fuera. Muy pocos en la cultura occidental son conscientes de la riqueza que ocultan en su interior; a pesar de las tradiciones de sabiduría antigua. La cerradura de la puerta de nuestro almacén de sabiduría está oxidada por el desuso, y la puerta está atrancada con muebles. Antes de poder abrirla, debemos retirar todos los trastos.

 

Roser Vilallonga – Definición de líder (La Vanguardia, 31 de enero de 2014) 

La Vanguardia:

Usted enseña liderazgo: aquí tenemos muchos cargos, pero muy pocos líderes. Confundir el cargo con un líder es tan erróneo como habitual. Pero el cargo no hace al líder. ¿Qué hace al líder? Líder es quien se esfuerza hasta lograr ayudar a los demás a dar lo mejor de sí mismos.

 Roser Vilallonga:

¿Es anticuado enseñar liderazgo cuando la mayor inteligencia es la colectiva? Llámele liderazgo o como quiera, pero las funciones de líder, con redes sociales o sin ellas, siguen siendo igual de necesarias.

¿Seguimos necesitando jefes? Aún necesitamos líderes capaces de dar potencia, intensidad, dirección y sentido al talento individual para unirlo al del grupo, que, a cambio, debe saber reconocerlo.

¿Y no se puede lograr eso sin jefes? Las tecnologías permiten nuevas formas de liderazgo más abierto y participativo, pero cuando el desafío es grave y requiere respuesta urgente, necesitamos un capitán. Recuerde el papel de Giuliani el 11-S.

La ocasión crea al ladrón: ¿y al líder? El poder puede corromper, pero sigue siendo necesario. La distribución del poder en redes digitales no intenta ahora algo que no intentaran antes Bakunin, las comunas, los kibutz y todo tipo de anarquías y acracias: querer autoorganizarse sin jerarquías.

¿Por qué no es posible? Porque la gente sigue creyendo que es más fácil y útil ceder parte de su poder de decisión al grupo y del grupo al líder, porque así logran objetivos que solos no alcanzarían.

¿Todo cambia para seguir igual? Todo cambia: vamos a ver formas de poder insólitas ejercidas de forma insospechada por personas que jamás lo tuvieron.

¿Para aprenderlas deberé gastarme los 100.000 euros que cuesta su MBA? La información que le damos –ya se lo digo yo– la puede obtener gratis en internet, pero la experiencia y la confianza para convertirla en habilidades sólo la adquirirá con nosotros. Además, damos becas.

A lo mejor las amistades que haría en Harvard sí que valen esa fortuna. Es otro valor, pero, sobre todo, allí adquirirá su propia visión del mundo; algo que no puedes hacer solo, sino en comunidad.

¿Sobre qué ha construido la suya? Creo que tu trabajo es mucho más que el dinero que ganas por él. Por eso, ser capaz de trabajar para uno mismo da mucha más dignidad que cobrar un subsidio.

Supongo que sabe que en España sufrimos más de un 26 por ciento de paro. Lo sé y por eso lo digo. Y no soy un millonario teorizando. Nací en India. Sé lo que es ser pobre y pedir limosna, y también sé lo que es ser pobre pero ganarte la vida con tu trabajo: todos los trabajos son dignos.

¿Cuál es la diferencia? La limosna te da dinero, pero no dignidad. He mirado a los ojos de los pobres de India que recibían ayuda y educación pero se esforzaban hasta lograr un empleo y un sueldo y un futuro. Y también he visto cómo los que preferían seguir viviendo de limosnas rehuían mi mirada al dársela.

¿Y las subvenciones no dan dignidad? Los subsidios de paro o contra la pobreza son imprescindibles. Jamás abogaré por desmontar el Estado de bienestar. Pero sí debo explicar que el subsidio de desempleo puede sustituir una parte del sueldo, pero no puede sustituir la autoestima y la esperanza que proporciona el ganarse la vida.

¿Eso no depende de cada cultura? La dignidad humana es universal. Y la autoestima también y se incrementa cuando trabajas con sueldo y no con subsidios. El subsidio jamás puede ser un modo de vida, sino sólo un auxilio temporal que te ayude a formarte para encontrar otro empleo. Es inmoral pagar a alguien por no trabajar.

Ahora míreme a los ojos y dígame que prefiere cobrar 100 euros por barrer que 200 de subsidio de desempleo. Prefiero cobrar 100 euros por barrer que 200 de subsidio de desempleo.

¿Y las subvenciones a regiones? Rige el mismo principio para los territorios y pueblos que para las personas: el subsidio debe ser temporal y sólo ha de servir para ayudar a que una región o país se esfuerce y se forme y mejore hasta que pueda mantenerse a sí misma. Esa ayuda necesaria no debe degenerar en indefinida.

¿No es solidaridad entre territorios? La solidaridad consiste en ayudarlos a que se ayuden. Si les das dinero indefinidamente, desincentivas su esfuerzo por competir hasta poder ganarse su propia riqueza.

¿Cree que la solidaridad desincentiva? Sé bien de lo que hablo porque lo sufrí en India: durante años tratamos a los países según la cantidad de ayuda que nos daban. Hoy hemos logrado transformar esa limosna en intercambio comercial entre iguales y hemos aumentado así nuestra autoestima.

¿Juzga humillante la prejubilación? Es una tortura jubilar a una persona de 60 años llena de vida, experiencia y ganas de compartirla que desea sentirse útil y que le paguen por serlo. Yo trabajaré a esa edad y a cualquier otra, porque a cualquier edad necesitamos sentirnos útiles.

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